خطة تحسين الجودة

يعد تحسين تدفق المرضى أمراً أساسياً لتحقيق نتائج عالية الجودة، وتجارب إيجابية للمرضى، والوصول العادل إلى الرعاية الصحية. ومع WRHN تطور WRHN كنظام مستشفيات متكامل، يظل تدفق المرضى أولوية أساسية. وتساعد النهج الموحدة على تعزيز الشفافية، وتقوية عملية صنع القرار، وتتيح WRHN طاقتها الاستيعابية بشكل أكثر استباقية.

يستمر الطلب على الرعاية الحادة في منطقة واترلو ويلينغتون في الازدياد عاماً بعد عام. وتعمل خدمات الرعاية الحادة WRHNبانتظام فوق طاقتها الاستيعابية المخصصة، لا سيما خلال فترات الذروة. وتؤكد هذه الضغوط المستمرة على الحاجة إلى نهج منسق على مستوى النظام بأسره لإدارة معدلات الإشغال والاستعداد لمواجهة حالات الطفرة في الطلب. واستجابةً لذلك، WRHN تعزيز بروتوكولاتها الخاصة بحالات الطفرة في الطلب، بهدف تحديد الإجراءات بوضوح عندما يتجاوز الطلب الحدود القصوى المحددة للطاقة الاستيعابية، بحيث تكون هذه الإجراءات قابلة للتوسع لدعم العمليات خلال حالات «الطفرة الفائقة» في الطلب.

تم تنسيق بروتوكولات التعامل مع حالات الطفرة الحالية وتحديثها لوضع نهج موحد في جميع WRHN وتوحيد العمليات والمصطلحات ومسارات التصعيد من أجل تعزيز اتخاذ القرارات بشكل متسق وفي الوقت المناسب. كما أن التحسينات التي أُجريت على ممارسات تحديد الأولويات تعزز وصول المرضى إلى الرعاية بشكل أكبر، من خلال ضمان تخصيص أسرة المرضى الداخليين أولاً لأولئك الذين قضوا أطول فترة انتظار في قسم الطوارئ، مما يحسّن تدفق المرضى ويقلل في الوقت نفسه من التأخير في تلقي الرعاية الخاصة ببرامج معينة.

وقد ساهم تطبيق نظام «أوكوليس» في تعزيز إدارة تدفق المرضى من خلال توفير رؤية فورية لأعداد المرضى وحالات الخروج من المستشفى والضغوط المتعلقة بمستويات الرعاية البديلة (ALC) في مختلف المواقع. ومن شأن التركيز المستمر على تحسين سعة الأسرة واستغلالها أن يعزز مرونة النظام خلال فترات ذروة الطلب، ويدعم حصول المرضى الذين يتوجهون إلى قسم الطوارئ في WRHN على الرعاية في الوقت المناسب.

WRHN محفظة للمساءلة الاجتماعية بهدف تعزيز المساواة في مجال الصحة. وتوفر هذه المحفظة القيادة ضمن إطار عمل للمساءلة الاجتماعية يشمل التنوع والمساواة والاندماج والانتماء (DEIB)، وصحة السكان الأصليين، والمصالحة، وإمكانية الوصول، والاستدامة، مما يضمن دمج هذه الأولويات في الممارسات اليومية وعملية تحسين الجودة.

تتنامى القدرات التنظيمية من خلال برامج التثقيف في مجال التنوع والإنصاف والاندماج والانتماء (DEIB) التي تُقدَّم عبر التعلم الإلكتروني ووجهاً لوجه، مما يدعم توفير رعاية منصفة ومتاحة للجميع وآمنة ثقافياً. وقد أُدمجت توقعات القيادة الشاملة في برامج تطوير القيادة ومساءلة الأداء. وتقدم مجموعات موارد الموظفين، بما في ذلك مجموعات الموظفين من ذوي البشرة السوداء، ومجتمع المثليين، ودائرة الموظفين من السكان الأصليين، ومجموعة ذوي الإعاقة، رؤى يقودها أعضاء الفريق تُسترشد بها الممارسات التي تركز على المساواة. WRHN تواصل WRHN العمل على تطوير «خطة صحة السود في أونتاريو» بالتعاون مع فريق KW4 Ontario Health.

تقدمت عملية جمع البيانات الاجتماعية والديموغرافية في مختلف المجالات السريرية، وتسير التعديلات التي تُجرى على السجل الصحي الإلكتروني وفقًا للخطة الموضوعة لتمكين المرضى من تسجيل الاسم الذي يختارونه، والضمائر التي يفضلونها، وهويتهم الجنسية. ولا يزال توسيع نطاق مبادرة «Count Me In» الخاصة بالبيانات الديموغرافية للقوى العاملة يمثل أولوية، بما يتماشى مع أعمال تكامل الأنظمة الجارية.

في العام 2025/2026، WRHN فريقاً معنيًّا بصحة السكان الأصليين والمصالحة، حيث تم تعيين موظفين في منصبين جديدين، وتقديم الدعم لاثنين من المرشدين من السكان الأصليين ضمن البرنامج الإقليمي لمكافحة السرطان. وركزت الأعمال الأولية على الإجراءات والتوثيق والأطر التنظيمية، بالإضافة إلى تعزيز شبكة WRHN ائرة الاستشارة الخاصة بالسكان الأصليين (IAC) في مستشفى كامبريدج ميموريال.

يُعد التدريب على التوعية بالثقافة الأصلية أولوية رئيسية لعام 2026/2027. وتشمل الأولويات إجراءات تقديم الشكاوى التي تراعي الخصوصيات الثقافية، والدعم المستمر للأدوار الاستشارية الخاصة بالسكان الأصليين التي تم توسيع نطاقها مؤخرًا، وإتاحة فرص الحصول على العلاج التقليدي والمراسم، فضلاً عن برنامج تعليمي مستدام، وذلك بالتعاون مع شركاء المجتمعات الأصلية ومجلس الشؤون الأصلية (IAC).

يظل تحسين تجربة المريض في صميم استراتيجية الجودة والسلامة WRHN. وخلال العام المقبل، سنعمل على تعزيز دور ملاحظات المرضى وأسرهم في توجيه عملية صنع القرار والتخطيط وتقديم الرعاية على مستوى المؤسسة بأكملها.

لدينا إجراءات إدارية وتقنية متطورة، ونشارك حالياً بشكل كامل في مبادرة المقارنة المعيارية لاستطلاع تجربة المرضى على مستوى المقاطعة التي تنظمها هيئة الصحة في أونتاريو (OHA). وقد تم تنسيق أدوات وأساليب استطلاع رأي المرضى، ونواصل توسيع نطاق الاستطلاع ليشمل مجالات إضافية. وتجري حالياً مشاريع تجريبية في WRHN برامج مثل الصحة العقلية والرعاية المعقدة، بهدف زيادة المشاركة في الاستطلاع وتحسين جودة وشمولية البيانات التي يتم جمعها. كما سيتم دمج نتائج استطلاع تجربة المرضى في لوحات معلومات الجودة الحالية لتزويد القادة السريريين برؤى في الوقت الفعلي تدعم جهود التحسين في الوقت المناسب.

WRHN قنوات اتصال منتظمة بين فرق «تجربة المريض» و«سلامة المريض» و«المخاطر» للمساعدة في تحديد الاتجاهات الشاملة التي تؤثر على جودة الرعاية وسلامتها والاستجابة لها بشكل استباقي.

في يونيو 2025، WRHN مجلس الشراكة بين المرضى والأسر (PFPC) في دورته الأولى، وتقوم حالياً بإعادة تصميم برنامج الشراكة بين المرضى والأسر ليشمل أهدافاً ومقاييس واضحة لقياس الأثر. ومع انتقال عملية إعادة التصميم إلى مرحلة التنفيذ، سيقوم مجلس الشراكة بين المرضى والأسر (PFPC) بتوجيه عملية التقييم المستمر وإدماج شركاء المرضى والأسر في لجان المستشفى، ووضع السياسات، وأنشطة التوظيف.

وأخيرًا، WRHN تعزيز علاقاتها مع مختلف المجتمعات المحلية، كما تشارك في صياغة نسخة محدثة من «إعلان قيم المريض». وتضمن هذه المبادرات مجتمعةً إدماج وجهات نظر المرضى وأسرهم في جميع أولويات المنظمة الاستراتيجية وأولويات تحسين الجودة.

في عام 2026/2027، WRHN تعزيز عمليات التوظيف والاحتفاظ بالموظفين من خلال التركيز على أولويات المواهب التي تدعم عرض قيمة جذاب كجهة عمل، مما يساهم في بناء قوة عاملة أكثر استقرارًا وتفاعلًا واستعدادًا للمستقبل خلال هذه الفترة الحاسمة التي تشهد تكامل الأنظمة وتحوّل القوى العاملة.

تتمثل إحدى الأولويات الرئيسية في تعزيز "القيمة التي تقدمها WRHNكجهة عمل" من خلال الارتقاء بتجربة أعضاء الفريق، والتي ترتكز على ثقافة قائمة على القيم في جميع ممارسات القيادة والتقدير واتخاذ القرار. وستُمكّن استراتيجية متكاملة للاستماع والتفاعل القادة من الاستجابة للرؤى في الوقت المناسب وتعزيز الثقة والشعور بالانتماء والرفاهية. كما أن زيادة الاستثمارات في رفاهية الموظفين وتقديرهم ستضمن شعور الفرق بالدعم والتقدير والتجهيز اللازم لتحقيق النجاح.

من أجل دعم استدامة القوى العاملة على المدى الطويل، WRHN بناء قوى عاملة مستعدة لمواجهة مستقبل العمل من خلال التخطيط الاستراتيجي للقوى العاملة، وتعزيز ممارسات إدارة المواهب، وتطوير المهارات القيادية. ويشمل ذلك تحديد الأدوار الحيوية، وتعزيز المسارات الوظيفية، وتشجيع التنقل الداخلي، وإطلاق «أكاديمية WRHN بهدف بناء القدرات القيادية والاستعداد لتولي المناصب. وسيسهم تطوير المهارات المستهدف في دعم عمليات التوظيف والاحتفاظ بالموظفين في الوظائف التي تشهد طلبًا مرتفعًا، بما في ذلك الوظائف السريرية والوظائف التي تتعامل مباشرة مع المرضى.

وأخيرًا، سنستفيد من بيانات القوى العاملة لتعزيز التخطيط لها بشكل استباقي، وتوقع النواقص الحرجة في الموظفين، واتخاذ إجراءات محددة الهدف للاحتفاظ بالمواهب الرئيسية. وسيؤدي ذلك إلى دعم التخطيط الفعال، وتخفيف الأعباء الإدارية، واتخاذ قرارات في الوقت المناسب تستند إلى أدلة.

وتساهم هذه المبادرات مجتمعة WRHN تمكين WRHN جذب المواهب والاحتفاظ بها، وتعزيز ثقافة قوية وشاملة، وتوفير تجربة متسقة وعالية الجودة للموظفين تدعم تقديم رعاية متميزة للمرضى.

في WRHN، تشكل سلامة المرضى جوهر كل ما نقوم به. ويسترشد التزامنا بمنع وقوع الأضرار داخل المستشفيات بالمبدأ القائل بأن هناك أحداثًا معينة، تُعرف باسم «الأحداث التي لا يجوز حدوثها أبدًا»، لا ينبغي أن تحدث أبدًا في بيئة رعاية صحية آمنة وعالية الجودة. WRHN مع الفرق المعنية لمراقبة هذه الأحداث ومعالجتها. ومن خلال التركيز على هذه الأحداث، WRHN تعزيز ثقافة السلامة والتحسين المستمر.

ومن الأمثلة المؤثرة على هذا العمل مبادرتنا الرامية إلى الحد من إصابات الضغط المكتسبة في المستشفيات. فإصابات الضغط لا تقتصر على كونها مؤلمة وموهنة للمرضى فحسب، بل تُعتبر أيضًا «حادثًا لا يجوز حدوثه» عندما تصل إلى مراحلها الحادة. وإدراكًا لذلك، WRHN تنفيذ استراتيجية وقائية شاملة ومتعددة التخصصات بالتعاون مع فريق رعاية الجروح وقسم المعلوماتية الصحية وقسم التمريض، تجمع بين الممارسات المستندة إلى الأدلة والتثقيف والمراقبة في الوقت الفعلي لتعزيز استراتيجيات الوقاية. تشمل التدخلات تقديم دعم يومي مخصص داخل الوحدة لضمان التقييم والإدارة في الوقت المناسب لإصابات الضغط على مستوى الوحدة، وتحسينات في التوثيق تم تصميمها بشكل مشترك لتحديد المرضى المعرضين للخطر وتوجيه التدخلات المستهدفة، بما في ذلك فصل فئات مقياس برادن (Braden Score) لتخطيط رعاية أكثر دقة.

عندما يقع حادث من الحوادث التي لا ينبغي أن تحدث أبدًا، WRHN مراجعة منظمة ومتعددة التخصصات لتحديد العوامل المساهمة في وقوعه واتخاذ الإجراءات التصحيحية اللازمة لمنع تكراره. ومن خلال التركيز على الحوادث التي لا ينبغي أن تحدث أبدًا، WRHN حماية المرضى من الأذى فحسب، بل تعزز أيضًا الثقة في الرعاية التي نقدمها. فكل مبادرة وكل حوار وكل إجراء يعكس التزامنا الراسخ بتوفير رعاية آمنة.

WRHN خبراء WRHN مراجعة لخدمات الرعاية التلطيفية خلال العام 2022/2023. ونتيجة لذلك، WRHN «التعاون الإقليمي للرعاية التلطيفية» (RPCC). ويقوم هذا التعاون بتوجيه جميع القطاعات نحو استخدام أطر تقديم الرعاية التلطيفية المستندة إلى الأدلة، مع ضمان توافقها مع معايير ومؤشرات الجودة الإقليمية والمتعلقة بالخدمات المحددة. وكجزء من هذا العمل، أنشأ التعاون مجموعتي العمل المعنيتين بمسار الإحالة والتثقيف.

بالنسبة لأعضاء الفريق الذين قد يستفيدون من التثقيف في مجال الرعاية التلطيفية، WRHN مع مؤسسة «هوسبيس أوف ويلينغتون» لتوفير الموارد وتنظيم أيام تثقيفية في مجال الرعاية التلطيفية. ويعمل فريق العمل المعني بالتثقيف التابع لمركز الرعاية التلطيفية الإقليمي (RPCC) على وضع توصيات حول كيفية وصول المستشفيات الأخرى إلى هذه الموارد التثقيفية، كما سيقوم بمراجعة ووضع خطة تثقيفية للمنطقة. WRHN بوضع هيكل للإشراف على الرعاية التلطيفية وخطة لتثقيف أعضاء الفريق.

تظل محادثات تحديد أهداف الرعاية ركيزة أساسية في الرعاية التلطيفية، WRHN ترسيخ هذه المحادثات في جميع أنحاء المؤسسة، بالاستفادة من العمل الذي تقوم به فرقنا الإقليمية المعنية بأمراض السرطان والكلى.

وفيما يلي ثلاثة أمثلة محددة توضح هذا الالتزام: مشاركة المريض في اتخاذ القرارات المتعلقة بأهداف الرعاية ورغباته بشأن مكان الوفاة، بالتعاون مع فريق استشاري الرعاية التلطيفية متعدد التخصصات؛ وتوثيق خطط الرعاية وخيارات المريض والأسرة بشكل مشترك من خلال اجتماعات أسرية منتظمة وإتاحة الوصول إلى بوابة المريض الإلكترونية؛ وتوفير الرعاية بالقرب من المنزل بالشراكة مع مبادرة «أونتاريو هيلث آت هوم» (Ontario Health atHome) بحيث يمكن نقل المرضى إلى أفضل وجهة ممكنة لتلقي الرعاية، مثل المنزل أو المستشفى أو دار الرعاية التلطيفية.

بصفتها شريكًا منذ فترة طويلة في فريق الصحة في منطقة KW4 في أونتاريو (KW4 OHT)، WRHN مع الشركاء في المجالات الصحية والاجتماعية والأكاديمية والمجتمعية، بالإضافة إلى المرضى ومقدمي الرعاية، من أجل تعزيز تكامل النظام وتحقيق المساواة في مجال الصحة. وباستخدام نهج إدارة صحة السكان، يتم تحديث البيانات المتعلقة بالتركيبة السكانية ومعدلات الاستفادة من الخدمات والنتائج بشكل منتظم، وذلك لفهم احتياجات المجتمع الصحية والاجتماعية بشكل أفضل حسب الأحياء والفئات السكانية ذات الأولوية.

في عام 2026/2027، تركز المبادرات المستهدفة على تحسين الوصول إلى الرعاية وتقليل الزيارات التي يمكن تجنبها للأشخاص ذوي الاحتياجات المعقدة وغير الحادة، بما في ذلك: مبادرة «الرعاية السلسة لتحسين تجربة المريض» (SCOPE)، التي تربط الوافدين الجدد والفئات المهمشة وأولئك الذين يواجهون عوائق اجتماعية بخدمات التوجيه والدعم؛ الوصول السريع إلى الرعاية الأولية (RAP)، وتعزيز مسارات الوصول إلى الرعاية الأولية للمرضى غير المرتبطين بأي مؤسسة؛ وعيادة PREVENT WRHNالتي تدعم تحديد مخاطر أمراض القلب والأوعية الدموية والتدخل المبكر للفئات السكانية المحرومة. تظل فلسفة "المنزل أولاً" محورية، مدعومة من خلال شراكات مع Ontario Health atHome، وخدمات الدعم المجتمعي، ومقدمي خدمات "من المستشفى إلى المنزل"، وبرامج مثل Let’s Go Home (LEGHO)، وHome at Last.

بالتعاون مع شبكة الرعاية الأولية وشبكة KW4 OHT WRHN المضي قدماً في خطة تهدف إلى تحقيق نسبة 100% من المرضى المسجلين في برامج الرعاية الأولية بحلول عام 2029، بما في ذلك نماذج «مراكز الرعاية الصحية المجتمعية». وسيستمر التوسع في التسجيل في برنامج «من المستشفى إلى المنزل» للصحة النفسية، مما يدعم عملية الانتقال ويضمن الوصول في الوقت المناسب إلى الدعم المجتمعي.

يُعد إشراك الشركاء أحد المبادئ التوجيهية لخطة الخدمات السريرية WRHNللفترة 2026-2029. ويواصل شركاء النظام والمجتمع المحلي مشاركتهم الفعالة في خطة إعادة تطوير WRHNمن خلال «المجلس الاستشاري للمرضى والأسر» المخصص لهذا الغرض، والذي يحظى بدعم «الدائرة الاستشارية للسكان الأصليين»، مما يضمن أن تُستند تصميمات النظام المستقبلية إلى خبرات متنوعة.

WRHN @ Midtown
أظهرت نتائج التدقيق في 2024/25 الحاجة إلى رعاية أفضل للمرضى الأطفال. نظم فريق قسم الطوارئ (ED) سلسلة تدريبات محاكاة، بدعم من مستشفى ماكماستر للأطفال، لأعضاء الفريق لتناول الموضوعات والحالات التي نادراً ما تصادف. يتوفر الوصول الافتراضي إلى طبيب أطفال من مستشفى ماكماستر في قسم الطوارئ في الوقت الفعلي عندما تواجه حالة طبية للأطفال تحديات. تساعد هذه المبادرات، إلى جانب إضافة مسؤول تعليم طب الأطفال المتاح لقسم الطوارئ، في دعم جميع أعضاء فريق قسم الطوارئ متعدد التخصصات. كما تم إنشاء مجموعة عمل لطب الأطفال/قسم الطوارئ تجتمع شهريًا للمساعدة في تحسين التعاون وتحسين الرعاية.

أظهرت نتائج التدقيق الحالية للفترة 2025/2026 ضرورة تحسين التزام الطاقم الطبي والتمريضي بمعايير التوثيق. وسيعمل مسؤول الممارسات التثقيفية وقادة الوحدات مع أفراد محددين لتعزيز الوعي والالتزام بالمعايير من خلال توفير فرص تثقيفية وخطط تعليمية إضافية. وسيتولى الرئيس والمديرون الطبيون معالجة حالات الإغفال في التوثيق التي يرتكبها الفريق الطبي من أجل التوضيح وتقديم المزيد من التثقيف.

WRHN Queen’s Blvd
أشارت مراجعة الحسابات لعام 2024/2025 إلى أن الوصول إلى خدمات الموجات فوق الصوتية يمثل مجالًا يحتاج إلى تحسين. واستجابةً لذلك، افتتح مركز Queen’s Blvd مواعيدًا إضافية لخدمات الموجات فوق الصوتية مخصصة لقسم الطوارئ فقط، وذلك للزيارات المتكررة. وتتوفر مواعيد الموجات فوق الصوتية في موقع Midtown للمرضى الذين من المحتمل أن يحتاجوا إلى خدمات تخصصية غير متوفرة في مركز Queen’s Blvd.

كما سلطت المراجعة الضوء على التحديات المتعلقة بالحصول على الرعاية الأولية والدعم المجتمعي. ولمعالجة هذه المشكلة، تم زيادة ساعات عمل أخصائيي الخدمة الاجتماعية داخل قسم الطوارئ، كما تمت إضافة مديري حالات الرعاية الانتقالية (TCCM) إلى فريقنا. وقد ساعدت هذه التغييرات في تسريع عملية الخروج من قسم الطوارئ. بالإضافة إلى ذلك، نشر القسم معلومات لمساعدة المرضى على التعرف على مقدمي الرعاية الأولية المحليين الذين يقبلون مرضى جدد.

حدد برنامج متابعة المرضى لعام 2025/2026 الحاجة إلى مراجعة الممارسات والتدريب المقدم للأطباء، بهدف تحديد مخاطر إعادة الدخول إلى المستشفى والحد منها. ويقوم رئيس قسم طب الطوارئ بتنفيذ ذلك من خلال جلسات تدريب فردية. ومن النتائج الإضافية التي تم التوصل إليها الحاجة إلى تحسين رعاية كبار السن وتحديد كبار السن المعرضين لخطر العودة بعد الخروج من المستشفى. ونتيجة لذلك، WRHN أداة تقييم طب الشيخوخة الخاصة بنا ووضعت أداة جديدة تستند إلى ISAR (تحديد كبار السن المعرضين للخطر) لتحديد المرضى والإشارة إلى الاستشارات مع أخصائيي طب الطوارئ الخاص بكبار السن (GEM) وأعضاء الفريق الآخرين، عند الاقتضاء.

ترتبط مكافآت المديرين التنفيذيين بمؤشرات الأداء، بما في ذلك مؤشرات خطة تحسين الجودة.