Plan zur Qualitätsverbesserung

Waterloo Regional Health Network WRHN) wurde am 1. April 2025 gegründet und vereint zwei Krankenhäuser zu einer integrierten Gesundheitsorganisation. Aufbauend auf einer mehr als 90-jährigen Partnerschaft WRHN sieben regionale Programme und ein umfassendes Angebot an Gesundheitsdienstleistungen, um 1,5 Millionen Menschen in Waterloo-Wellington und darüber hinaus zu versorgen.

WRHN das Gesundheitswesen neu, wobei der Patient im Mittelpunkt jeder unserer Entscheidungen steht. Durch Zusammenarbeit und Innovation bauen wir Zugangsbarrieren ab und fördern eine hochwertige, mitfühlende und von der Gemeinschaft getragene Gesundheitsversorgung.

Unser patientenzentrierter Ansatz konzentriert sich auf eine zeitnahe, gerechte und sichere Versorgung. Durch die Optimierung der Patientenabläufe, die Reduzierung unnötiger Krankenhausaufenthalte und die Stärkung der Zusammenarbeit mit Partnern im Gesundheitswesen erhalten Patienten die richtige Versorgung am richtigen Ort und zur richtigen Zeit. Wir legen großen Wert auf gesundheitliche Chancengleichheit durch Aufklärung, politische Maßnahmen und Zusammenarbeit, einschließlich kontinuierlicher Bemühungen im Rahmen der Wahrheits- und Versöhnungsarbeit, um Ungleichheiten abzubauen und unseren vielfältigen Gemeinschaften besser zu dienen.

Die Stimmen der Patienten und ihrer Angehörigen leiten unsere Arbeit und prägen die Versorgungsprozesse und Unterstützungsangebote so, dass sie genau das widerspiegeln, was für die Menschen, denen wir dienen, am wichtigsten ist. Da die Region Waterloo bis 2050 weiter auf eine Million Einwohner anwachsen wird, setzen wir uns dafür ein, diesen Bedürfnissen gerecht zu werden. Durch neue Versorgungsmodelle und Initiativen zur kontinuierlichen Qualitätsverbesserung werden wir die Behandlungsergebnisse verbessern und ein inklusives, innovatives und sicheres Umfeld schaffen.

Geleitet von unseren Werten WRHN dazu verpflichtet, eine herausragende Versorgung zu bieten, die persönlich, nahtlos und innovativ ist, mutig voranzugehen, mit Mitgefühl zu dienen und partnerschaftlich zusammenzuarbeiten, um die Gesundheit aller zu fördern.

WRHN ein mehrjähriges Qualitätsplanungsprojekt ins Leben gerufen und Qualitätsziele festgelegt, die als Grundlage für den jährlichen Qualitätsverbesserungsplan (QIP) der nächsten drei Jahre dienen werden. Die Qualitätsziele bestehen darin, die Kommunikation und eine mitfühlende, patientenorientierte Versorgung während des gesamten Behandlungsverlaufs zu verbessern, eine zeitnahe Versorgung zu gewährleisten und unnötige Wartezeiten in der Notaufnahme zu verkürzen, vermeidbare Schäden im Krankenhaus zu beseitigen sowie unnötige Untersuchungen und Behandlungen durch die Umsetzung der „Choosing Wisely“-Empfehlungen zu reduzieren.

Zugang und Ablauf

Die Optimierung des Patientenflusses ist entscheidend für hochwertige Behandlungsergebnisse, positive Patientenerfahrungen und einen gerechten Zugang zur Gesundheitsversorgung. Während WRHN als integriertes Krankenhaussystem WRHN , bleibt der Patientenfluss eine grundlegende Priorität. Standardisierte Vorgehensweisen fördern die Transparenz, stärken die Entscheidungsfindung und ermöglichen WRHN seine Kapazitäten proaktiver WRHN steuern.

Die Nachfrage nach Akutversorgung im gesamten Einzugsgebiet von Waterloo Wellington steigt von Jahr zu Jahr weiter an. Die Akutversorgung WRHNwird regelmäßig über die finanzierte Kapazität hinaus ausgelastet, insbesondere in Zeiten mit besonders hohem Patientenaufkommen. Dieser anhaltende Druck unterstreicht die Notwendigkeit eines koordinierten, systemweiten Ansatzes für das Belegungsmanagement und die Bereitschaft zur Bewältigung von Spitzenauslastungen. Als Reaktion darauf WRHN seine Notfallprotokolle, um Maßnahmen klar zu definieren, wenn die Nachfrage festgelegte Kapazitätsgrenzen überschreitet; diese Maßnahmen sind skalierbar, um den Betrieb auch bei „Super-Spitzenauslastungen“ aufrechtzuerhalten.

Die bestehenden Notfallprotokolle wurden harmonisiert und aktualisiert, um einen einheitlichen Ansatz an allen WRHN zu schaffen. Dabei wurden Prozesse, Terminologie und Eskalationswege standardisiert, um eine einheitliche und zeitnahe Entscheidungsfindung zu fördern. Verbesserungen bei den Priorisierungsverfahren stärken den Zugang für Patienten zusätzlich, indem sichergestellt wird, dass diejenigen mit den längsten Wartezeiten in der Notaufnahme vorrangig stationären Betten zugewiesen werden. Dies verbessert den Patientenfluss und verringert gleichzeitig Verzögerungen bei der programmspezifischen Versorgung.

Die Einführung von Oculys hat das Patientenflussmanagement weiter verbessert, indem sie einen Echtzeit-Überblick über Patientenzahlen, Entlassungen und den Druck durch alternative Versorgungsstufen (ALC) an allen Standorten bietet. Die fortgesetzte Konzentration auf die Optimierung der Bettenkapazität und -auslastung wird die Belastbarkeit des Systems in Spitzenzeiten verbessern und einen zeitnahen Zugang zur Versorgung für Patienten gewährleisten, die über die Notaufnahme des WRHN aufgenommen werden.

Gerechtigkeit und die Gesundheit indigener Völker

WRHN ein Portfolio für soziale Verantwortung WRHN , um die gesundheitliche Chancengleichheit zu fördern. Dieses Portfolio übernimmt eine führende Rolle innerhalb eines Rahmens für soziale Verantwortung, der die Bereiche Vielfalt, Gerechtigkeit, Inklusion und Zugehörigkeit (DEIB), Gesundheit indigener Bevölkerungsgruppen, Versöhnung, Barrierefreiheit und Nachhaltigkeit umfasst, und stellt sicher, dass diese Prioritäten in die tägliche Praxis und die Qualitätsverbesserung eingebettet werden.

Die organisatorischen Kapazitäten werden durch DEIB-Schulungen ausgebaut, die sowohl online als auch vor Ort angeboten werden und eine gerechte, barrierefreie und kulturell sensible Versorgung fördern. Die Erwartungen an eine inklusive Führung sind fest in die Führungskräfteentwicklung und die Leistungsbewertung integriert. Mitarbeiterinitiativen wie die Gruppen für Schwarze, die Pride-Gruppe, der Kreis indigener Mitarbeiter und die Gruppe für Menschen mit Behinderung liefern von den Teammitgliedern selbst geleitete Erkenntnisse, die in gleichstellungsorientierte Praktiken einfließen. WRHN treibt WRHN in Zusammenarbeit mit dem KW4 Ontario Health Team den „Black Health Plan for Ontario“ weiter voran.

Die Erfassung soziodemografischer Daten hat in allen klinischen Bereichen Fortschritte gemacht, und die Anpassungen an der elektronischen Patientenakte schreiten planmäßig voran, damit Patienten ihren bevorzugten Namen, ihre Pronomen und ihre Geschlechtsidentität angeben können. Der Ausbau der Initiative „Count Me In“ zur Erfassung demografischer Daten der Belegschaft bleibt eine Priorität und wird mit den laufenden Arbeiten zur Systemintegration abgestimmt.

Im Jahr 2025/26 WRHN ein Team für indigene Gesundheit und Versöhnung WRHN , schuf zwei neue Stellen und unterstützte zwei indigene Berater im Rahmen des regionalen Krebsprogramms. Die ersten Maßnahmen konzentrierten sich auf Prozesse, Dokumentation, Rahmenbedingungen und die Stärkung des Indigenen Beirats (IAC) WRHN des Cambridge Memorial Hospital.

Schulungen zum Thema „Bewusstsein für indigene Kulturen“ sind eine zentrale Priorität für das Jahr 2026/27. Zu den Schwerpunkten zählen kulturell sensible Beschwerdeverfahren, die fortgesetzte Unterstützung der kürzlich erweiterten indigenen Beratungsfunktionen, der Zugang zu traditioneller Heilung und Zeremonien sowie ein nachhaltiges Bildungsprogramm, das gemeinsam mit Partnern aus indigenen Gemeinschaften und dem IAC entwickelt wird.

Erfahrungen von Patienten, Klienten und Bewohnern

Die Verbesserung der Patientenerfahrung steht weiterhin im Mittelpunkt der Qualitäts- und Sicherheitsstrategie WRHN. Im Laufe des nächsten Jahres werden wir verstärkt darauf achten, dass das Feedback von Patienten und Angehörigen in die Entscheidungsfindung, die Planung und die Versorgung in der gesamten Organisation einfließt.

Wir haben unsere administrativen und technischen Prozesse weiterentwickelt und beteiligen uns nun in vollem Umfang an der landesweiten Benchmarking-Initiative der OHA zur Erhebung der Patientenzufriedenheit. Die Instrumente und Ansätze für Patientenbefragungen wurden vereinheitlicht, und wir weiten die Befragungen kontinuierlich auf weitere Bereiche aus. Bei WRHN laufen derzeit Pilotprojekte WRHN Bereichen wie psychische Gesundheit und komplexe Versorgung, um die Teilnahme an den Umfragen zu steigern und die Qualität sowie die Vollständigkeit der erhobenen Daten zu verbessern. Die Ergebnisse der Patientenbefragungen werden zudem in bestehende Qualitäts-Dashboards integriert, um den klinischen Führungskräften Echtzeit-Einblicke zu liefern, die zeitnahe Verbesserungsmaßnahmen unterstützen.

WRHN regelmäßige Koordinierungssitzungen zwischen den Teams für Patientenerfahrung, Patientensicherheit und Risikomanagement eingerichtet, um übergreifende Trends, die sich auf die Versorgungsqualität und -sicherheit auswirken, proaktiv zu erkennen und darauf zu reagieren.

Im Juni 2025 WRHN seinen ersten Rat für Patienten- und Familienpartnerschaften (PFPC) WRHN und gestaltet sein Programm für Patienten- und Familienpartnerschaften derzeit neu, um klare Ziele und Messgrößen für die Wirksamkeit festzulegen. Während die Umgestaltung in die Umsetzungsphase übergeht, wird der PFPC die fortlaufende Bewertung und Einbindung von Patienten- und Familienpartnern in Krankenhausgremien, bei der Entwicklung von Richtlinien sowie bei Rekrutierungsmaßnahmen leiten.

Schließlich WRHN seine Beziehungen zu verschiedenen Gemeinschaften WRHN und erarbeitet gemeinsam mit ihnen eine aktualisierte Werteerklärung für Patienten. Zusammen sorgen diese Initiativen dafür, dass die Perspektiven der Patienten und ihrer Angehörigen in den strategischen Prioritäten und den Zielen zur Qualitätsverbesserung der Organisation berücksichtigt werden.

Erfahrungen mit Anbietern

Im Jahr 2026/2027 WRHN die Personalgewinnung und -bindung stärken, indem es Prioritäten im Bereich Talentmanagement vorantreibt, die ein überzeugendes Arbeitgeberversprechen untermauern und so in einer entscheidenden Phase der Systemintegration und Personalumgestaltung eine stabilere, engagiertere und zukunftsfähige Belegschaft aufbauen.

Eine zentrale Priorität ist die Stärkung des Arbeitgeberwertversprechens WRHNdurch die Verbesserung der Mitarbeitererfahrung, wobei eine wertebasierte Kultur in Führungspraktiken, Anerkennungsmaßnahmen und Entscheidungsprozessen verankert wird. Eine integrierte Strategie für Zuhören und Mitarbeiterbindung wird es Führungskräften ermöglichen, auf aktuelle Erkenntnisse zu reagieren und Vertrauen, Zugehörigkeitsgefühl und Wohlbefinden zu stärken. Verstärkte Investitionen in das Wohlbefinden und die Anerkennung der Mitarbeiter werden dafür sorgen, dass sich die Teams unterstützt, geschätzt und gut gerüstet fühlen, um erfolgreich zu sein.

Um die langfristige Nachhaltigkeit der Belegschaft zu sichern, WRHN durch strategische Personalplanung, verbesserte Maßnahmen zur Talentförderung und Führungskräfteentwicklung eine zukunftsfähige Belegschaft aufbauen. Dazu gehören die Ermittlung kritischer Funktionen, die Stärkung von Karrierewegen, die Förderung der internen Mobilität sowie die Einrichtung einer WRHN Academy zum Aufbau von Führungskompetenzen und zur Vorbereitung auf die Nachfolge. Eine gezielte Kompetenzentwicklung wird die Rekrutierung und Bindung von Mitarbeitern in stark nachgefragten Funktionen unterstützen, darunter klinische und patientenbezogene Positionen.

Schließlich werden wir Personaldaten nutzen, um die Personalplanung proaktiv zu verbessern, kritische Personalengpässe frühzeitig zu erkennen und gezielte Maßnahmen zur Bindung von Schlüsselkräften zu ergreifen. Dies wird eine effektivere Planung ermöglichen, den Verwaltungsaufwand verringern und eine zeitnahe, faktenbasierte Entscheidungsfindung fördern.

Gemeinsam versetzen diese Initiativen WRHN Talente WRHN gewinnen und WRHN binden, eine starke und integrative Kultur zu fördern und eine durchgängig hochwertige Mitarbeitererfahrung WRHN bieten, die eine exzellente Patientenversorgung unterstützt.

Sicherheit

Bei WRHN steht die Patientensicherheit im Mittelpunkt unseres Handelns. Unser Engagement für die Vermeidung von Schäden im Krankenhaus orientiert sich an dem Grundsatz, dass bestimmte Ereignisse, sogenannte „Never Events“, in einem sicheren und qualitativ hochwertigen Gesundheitsumfeld niemals auftreten dürfen. WRHN mit verschiedenen Teams WRHN , um diese Ereignisse zu überwachen und zu bekämpfen. Durch die gezielte Bekämpfung dieser Ereignisse WRHN eine Kultur der Sicherheit und der kontinuierlichen Verbesserung.

Ein eindrucksvolles Beispiel für diese Arbeit ist unsere Initiative zur Reduzierung von im Krankenhaus erworbenen Druckgeschwüren. Druckgeschwüre sind für Patienten nicht nur schmerzhaft und beeinträchtigend, sondern gelten auch als „Never Event“, wenn sie ein schweres Stadium erreichen. In Anbetracht dessen WRHN in Zusammenarbeit mit dem Wundversorgungsteam, der Abteilung für Gesundheitsinformatik und der Pflege WRHN eine umfassende, multidisziplinäre Präventionsstrategie um, die evidenzbasierte Verfahren, Aufklärung und Echtzeitüberwachung kombiniert, um die Präventionsmaßnahmen zu stärken. Zu den Maßnahmen gehören eine tägliche, stationäre Unterstützung, um eine zeitnahe Beurteilung und Behandlung von Druckgeschwüren auf Stationsebene sicherzustellen, sowie gemeinsam entwickelte Verbesserungen der Dokumentation, um Risikopatienten zu identifizieren und gezielte Maßnahmen zu leiten, einschließlich der Unterteilung der Braden-Score-Kategorien für eine präzisere Pflegeplanung.

Wenn ein „Never Event“ auftritt, WRHN eine strukturierte, interdisziplinäre Untersuchung WRHN , um die ursächlichen Faktoren zu ermitteln und Korrekturmaßnahmen zu ergreifen, damit sich ein solcher Vorfall nicht wiederholt. Durch die Konzentration auf „Never Events“ schützt WRHN nur die Patienten vor Schaden, sondern stärkt auch das Vertrauen in unsere Versorgung. Jede Initiative, jedes Gespräch und jede Maßnahme spiegeln unser unerschütterliches Engagement für eine sichere Versorgung wider.

Palliativmedizin

WRHN im Jahr 2022/2023 eine Expertenprüfung der Palliativversorgung WRHN . Daraufhin WRHN die „Regional Palliative Care Collaborative“ (RPCC). Die RPCC übernimmt eine führende Rolle für alle Bereiche bei der Anwendung evidenzbasierter Rahmenkonzepte für die Palliativversorgung und sorgt für die Abstimmung mit regionalen und dienstleistungsspezifischen Qualitätsstandards und -indikatoren. Im Rahmen dieser Arbeit richtete die RPCC die Arbeitsgruppen „Überweisungswege“ und „Fortbildung“ ein.

Für Teammitglieder, die von einer Fortbildung im Bereich Palliativmedizin profitieren könnten, WRHN mit dem Hospice of Wellington WRHN , um Ressourcen und Fortbildungstage anzubieten. Die RPCC-Arbeitsgruppe für Fortbildung erarbeitet derzeit Empfehlungen, wie andere Krankenhäuser Zugang zu diesen Fortbildungsressourcen erhalten können, und wird einen Fortbildungsplan für die Region prüfen und entwickeln. WRHN eine Struktur für die Aufsicht über die Palliativversorgung sowie einen Plan für die Fortbildung der Teammitglieder entwickeln.

Gespräche über die Behandlungsziele sind nach wie vor ein Eckpfeiler der Palliativversorgung, und WRHN diese Gespräche organisationsweit verankern und dabei auf der Arbeit unserer regionalen Krebs- und Nierenteams aufbauen.

Drei konkrete Beispiele, die dieses Engagement verdeutlichen, sind: die Einbeziehung der Patienten in die Entscheidungsfindung hinsichtlich der Behandlungsziele und des gewünschten Sterbeortes in Zusammenarbeit mit dem multidisziplinären Palliativteam; die gemeinsame Dokumentation von Pflegeplänen und Entscheidungen für Patienten und Angehörige durch regelmäßige Familiengespräche und den Zugang zum Patientenportal; sowie die wohnortnahe Versorgung in Zusammenarbeit mit „Ontario Health atHome“, damit Patienten an den bestmöglichen Ort für ihre Versorgung verlegt werden können, sei es nach Hause, ins Krankenhaus oder in ein Hospiz.

Bevölkerungsgesundheitsmanagement

Als langjähriger Partner des KW4 Ontario Health Team (KW4 OHT) WRHN mit Partnern aus den Bereichen Gesundheit, Soziales, Wissenschaft und Zivilgesellschaft sowie mit Patienten und Pflegekräften WRHN , um die Systemintegration und die gesundheitliche Chancengleichheit voranzutreiben. Im Rahmen eines bevölkerungsbezogenen Gesundheitsmanagementansatzes werden Erkenntnisse zu Demografie, Inanspruchnahme und Behandlungsergebnissen regelmäßig aktualisiert, um die gesundheitlichen und sozialen Bedürfnisse der Bevölkerung nach Stadtvierteln und prioritären Bevölkerungsgruppen besser zu verstehen.

Im Zeitraum 2026/2027 konzentrieren sich gezielte Initiativen auf die Verbesserung des Zugangs und die Reduzierung vermeidbarer Arztbesuche für Menschen mit komplexen, nicht akuten Bedürfnissen, darunter: „Seamless Care Optimizing Patient Experience“ (SCOPE), das Neuankömmlinge, marginalisierte Bevölkerungsgruppen und Menschen mit sozialen Hindernissen durch Beratung und Unterstützung einbindet; „Rapid Access to Primary Care“ (RAP), das den Weg für Patienten ohne festen Hausarzt zur Grundversorgung erleichtert; und die PREVENT-Klinik WRHN, die die Erkennung kardiovaskulärer Risiken und frühzeitige Interventionen für unterversorgte Bevölkerungsgruppen unterstützt. Im Mittelpunkt steht weiterhin die „Home-First“-Philosophie, die durch Partnerschaften mit Ontario Health atHome, Community Support Services, Anbietern von „Hospital to Home“-Diensten und Programmen wie „Let’s Go Home“ (LEGHO) und „Home at Last“ unterstützt wird.

Gemeinsam mit dem KW4 OHT und dem Primary Care Network WRHN einen Plan weiter vorantreiben, der bis 2029 eine 100-prozentige Einbindung in die Grundversorgung vorsieht, einschließlich der Modelle der „Neighbourhood Health Homes“. Die Teilnahme am Programm „Mental Health Hospital to Home“ wird weiter ausgebaut, um den Übergang zu erleichtern und einen zeitnahen Zugang zu gemeindenahen Unterstützungsangeboten zu gewährleisten.

Die Einbindung von Partnern ist ein Leitprinzip des Plans für klinische Dienstleistungen 2026–2029 WRHN. System- und Gemeindepartner sind über einen eigens eingerichteten Patienten- und Familienbeirat, der vom Indigenen Beirat unterstützt wird, weiterhin aktiv in den Sanierungsplan WRHNeingebunden, wodurch sichergestellt wird, dass vielfältige Erfahrungen in die künftige Gestaltung des Systems einfließen.

Qualitätsverbesserung und Qualitätsprogramm für Wiederholungsbesuche in der Notaufnahme

WRHN @ Midtown
Die Ergebnisse der Prüfung im Jahr 2024/25 ergaben, dass eine besser gesteuerte Versorgung pädiatrischer Patienten erforderlich ist. Das Team der Notaufnahme organisierte mit Unterstützung des McMaster Children’s Hospital eine Reihe von Simulationsschulungen für die Teammitglieder, in denen seltener auftretende Themen und Krankheitsbilder behandelt wurden. Bei schwierigen pädiatrischen Fällen steht in der Notaufnahme in Echtzeit ein virtueller Zugang zu einem Kinderarzt des McMaster Children’s Hospital zur Verfügung. Diese Initiativen sowie die Einstellung eines pädagogischen Leiters für die Pädiatrie, der der Notaufnahme zur Verfügung steht, tragen dazu bei, alle Mitglieder des multidisziplinären Notfallteams zu unterstützen. Zudem wurde eine Arbeitsgruppe für Pädiatrie und Notaufnahme eingerichtet, die sich monatlich trifft, um die Zusammenarbeit zu verbessern und die Versorgung zu optimieren.

Die aktuellen Prüfungsergebnisse für das Jahr 2025/26 haben gezeigt, dass das Pflege- und medizinische Personal die Dokumentationsstandards besser einhalten muss. Der Leiter der Fortbildungsabteilung und die Stationsleiter werden mit den betroffenen Mitarbeitern zusammenarbeiten, um das Bewusstsein zu schärfen und die Einhaltung der Standards durch zusätzliche Fortbildungsangebote und Lernpläne zu gewährleisten. Lücken in der Dokumentation, die auf das medizinische Team zurückzuführen sind, werden vom Leiter und den medizinischen Direktoren zur Klärung und weiteren Schulung aufgegriffen.

WRHN Queen’s Blvd
Bei der Prüfung 2024/25 wurde der Zugang zu Ultraschalluntersuchungen als verbesserungswürdiger Bereich identifiziert. Als Reaktion darauf hat Queen’s Blvd. zusätzliche Ultraschalltermine ausschließlich für die Notaufnahme für Folgetermine eingerichtet. Ultraschalltermine sind am Standort Midtown für Patienten verfügbar, die voraussichtlich fachärztliche Leistungen benötigen, die am Standort Queen’s Blvd. nicht angeboten werden.

Die Prüfung deckte zudem Schwierigkeiten beim Zugang zur medizinischen Grundversorgung und zu kommunalen Unterstützungsangeboten auf. Um dem entgegenzuwirken, wurden die Sozialarbeitsstunden in der Notaufnahme aufgestockt und unser Team um Fallmanager für die Übergangsversorgung (TCCM) erweitert. Diese Maßnahmen trugen dazu bei, die Entlassung aus der Notaufnahme zu beschleunigen. Darüber hinaus stellte die Abteilung Informationen bereit, die den Patienten helfen sollten, lokale Hausärzte zu finden, die neue Patienten aufnehmen.

Das Nachsorgeprogramm 2025/26 ergab, dass eine Überprüfung der Praxis und der Fortbildung für Ärzte erforderlich ist, um das Risiko einer erneuten Einweisung zu erkennen und zu minimieren. Dies wird vom Leiter der Notfallmedizin in Form von Einzelcoachings durchgeführt. Eine weitere Erkenntnis war die Notwendigkeit, die Altenpflege zu verbessern und ältere Erwachsene zu identifizieren, bei denen das Risiko einer Rückkehr nach der Entlassung besteht. Infolgedessen WRHN unser geriatrisches Assessment-Tool WRHN und ein neues Tool auf Basis von ISAR (Identification of Seniors at Risk) entwickelt, um Patienten zu identifizieren und gegebenenfalls Konsultationen mit Spezialisten für geriatrische Notfallmedizin (GEM) und anderen Teammitgliedern zu veranlassen.