Waterloo Regional Health Network (WRHN) Los servicios de urgencias están pensados para problemas de salud graves y urgentes. Para otras necesidades asistenciales, puede que haya opciones que te permitan acceder antes a la atención que necesitas.
Tu salud es siempre lo primero. Encuentra la atención adecuada, en el lugar adecuado y en el momento adecuado.
Waterloo Regional Health Network WRHN) se constituyó el 1 de abril de 2025, uniendo dos hospitales en una única organización sanitaria integrada. Basada en más de 90 años de colaboración, WRHN con siete programas regionales y una amplia gama de servicios sanitarios para atender a 1,5 millones de personas en Waterloo-Wellington y sus alrededores.
WRHN reinventando la experiencia sanitaria, situando a los pacientes en el centro de todas nuestras decisiones. A través de la colaboración y la innovación, reducimos las barreras de acceso y promovemos una atención de alta calidad, compasiva y centrada en la comunidad.
Nuestro enfoque centrado en la persona se basa en una atención oportuna, equitativa y segura. Al mejorar el flujo de pacientes, reducir las hospitalizaciones innecesarias y fortalecer las alianzas con los socios del sector sanitario, los pacientes reciben la atención adecuada, en el lugar adecuado y en el momento adecuado. Damos prioridad a la equidad en la salud mediante la educación, el desarrollo de políticas y la colaboración, incluyendo iniciativas continuas en pro de la Verdad y la Reconciliación, con el fin de reducir las desigualdades y atender mejor a nuestras comunidades diversas.
Las opiniones de los pacientes y sus familias guían nuestro trabajo y dan forma a los procesos de atención y los servicios de apoyo, de modo que reflejen lo que más importa a las personas a las que atendemos. A medida que la región de Waterloo sigue creciendo hasta alcanzar el millón de habitantes en 2050, nos comprometemos a satisfacer estas necesidades. Mediante nuevos modelos de atención e iniciativas de mejora continua de la calidad, mejoraremos los resultados y fomentaremos un entorno inclusivo, innovador y seguro.
Guiados por nuestros valores, WRHN comprometemos a ofrecer una atención sanitaria excepcional, personalizada, fluida y renovada, liderando con valentía, prestando servicio con compasión y colaborando para mejorar la salud de todos.
WRHN emprendido un proceso de planificación de la calidad a largo plazo y ha adoptado una serie de objetivos de calidad que servirán de base para el Plan de Mejora de la Calidad (QIP) anual durante los próximos tres años. Los objetivos de calidad consisten en mejorar la comunicación y la atención compasiva y centrada en el paciente a lo largo de todo el proceso asistencial; proporcionar una atención oportuna y reducir las esperas innecesarias en el servicio de urgencias; eliminar los daños hospitalarios evitables; y reducir las pruebas y los tratamientos innecesarios mediante la aplicación de las recomendaciones de «Choosing Wisely».
Optimizar el flujo de pacientes es esencial para lograr resultados de alta calidad, experiencias positivas para los pacientes y un acceso equitativo a la atención sanitaria. A medida que WRHN evolucionando como sistema hospitalario integrado, el flujo de pacientes sigue siendo una prioridad fundamental. Los enfoques estandarizados fomentan la transparencia, refuerzan la toma de decisiones y permiten WRHN su capacidad WRHN más proactiva.
La demanda de atención hospitalaria en Waterloo Wellington sigue aumentando cada año. Los servicios de atención hospitalaria WRHNfuncionan habitualmente por encima de la capacidad financiada, especialmente durante los periodos de mayor afluencia. Estas presiones continuadas refuerzan la necesidad de adoptar un enfoque coordinado a nivel de todo el sistema para la gestión de la ocupación y la preparación ante picos de demanda. En respuesta a ello, WRHN mejorando sus protocolos de gestión de picos de demanda para definir claramente las medidas que deben adoptarse cuando la demanda supere los umbrales de capacidad establecidos, de forma que sean adaptables para respaldar las operaciones durante situaciones de «superpico».
Se han armonizado y actualizado los protocolos de gestión de picos de demanda existentes para establecer un enfoque coherente en todos WRHN , estandarizando los procesos, la terminología y los procedimientos de escalamiento con el fin de promover una toma de decisiones coherente y oportuna. Las mejoras introducidas en las prácticas de priorización refuerzan aún más el acceso de los pacientes, al garantizar que aquellos con tiempos de espera más prolongados en el servicio de urgencias sean los primeros en recibir una cama de hospitalización, lo que mejora el flujo de pacientes y reduce los retrasos en la atención específica de cada programa.
La implantación de Oculys ha mejorado aún más la gestión del flujo de pacientes al proporcionar información en tiempo real sobre el volumen de pacientes, los alta hospitalarios y la presión sobre los niveles alternativos de atención (ALC) en todos los centros. El enfoque continuo en la optimización de la capacidad y la utilización de camas mejorará la resiliencia del sistema durante los picos de demanda y facilitará el acceso oportuno a la atención médica de los pacientes que acuden al servicio de urgencias de WRHN.
WRHN una cartera de responsabilidad social para promover la equidad en la salud. Esta cartera ejerce un papel de liderazgo dentro de un marco de responsabilidad social que abarca la diversidad, la equidad, la inclusión y el sentido de pertenencia (DEIB), la salud de los pueblos indígenas, la reconciliación, la accesibilidad y la sostenibilidad, garantizando que estas prioridades se integren en la práctica diaria y en la mejora de la calidad.
La capacidad organizativa está aumentando gracias a la formación en diversidad, equidad, inclusión y pertenencia (DEIB) impartida tanto a través de cursos en línea como de forma presencial, lo que contribuye a una atención sanitaria equitativa, accesible y culturalmente segura. Las expectativas de liderazgo inclusivo se integran en el desarrollo del liderazgo y en la rendición de cuentas sobre el desempeño. Los grupos de recursos para empleados —entre los que se incluyen los grupos de empleados negros, del Orgullo, indígenas y con discapacidad— aportan perspectivas impulsadas por los propios miembros del equipo que sirven de base para las prácticas centradas en la equidad. WRHN sigue impulsando el Plan de Salud para la Comunidad Negra de Ontario en colaboración con el Equipo de Salud de KW4 Ontario.
La recopilación de datos sociodemográficos ha avanzado en todas las áreas clínicas, y las modificaciones de la historia clínica electrónica van por buen camino para permitir a los pacientes registrar el nombre, los pronombres y la identidad de género que elijan. La ampliación de la iniciativa demográfica para el personal «Count Me In» sigue siendo una prioridad, en consonancia con el trabajo de integración de sistemas que se está llevando a cabo.
En el curso 2025/26, WRHN un Equipo de Salud Indígena y Reconciliación, incorporando dos nuevos puestos y prestando apoyo a dos orientadores indígenas dentro del Programa Regional contra el Cáncer. Las primeras actividades se centraron en los procesos, la documentación y los marcos de trabajo, así como en el fortalecimiento del Círculo Asesor Indígena (IAC) WRHN del Cambridge Memorial Hospital.
La formación en sensibilización cultural indígena es una prioridad clave para el ejercicio 2026/27. Entre las prioridades se incluyen los procedimientos de reclamación culturalmente seguros, el apoyo continuado a las funciones de orientación indígena recientemente ampliadas, el acceso a la medicina tradicional y a las ceremonias, y un programa educativo sostenible, elaborado conjuntamente con socios de las comunidades indígenas y el IAC.
La mejora de la experiencia del paciente sigue siendo un elemento central de la estrategia de calidad y seguridad WRHN. A lo largo del próximo año, reforzaremos la forma en que las opiniones de los pacientes y sus familias influyen en la toma de decisiones, la planificación y la prestación de la atención sanitaria en toda la organización.
Contamos con procesos administrativos y técnicos avanzados y actualmente participamos plenamente en la iniciativa provincial de evaluación comparativa de la encuesta sobre la experiencia de los pacientes de la OHA. Se han armonizado las herramientas y los enfoques de las encuestas a pacientes, y seguimos ampliando las encuestas a nuevas áreas. En WRHN se están llevando a cabo proyectos piloto WRHN programas como los de salud mental y atención compleja, con el fin de aumentar la participación en las encuestas y mejorar la calidad y la representatividad de los datos recopilados. Los resultados de las encuestas sobre la experiencia de los pacientes también se integrarán en los paneles de control de calidad existentes para proporcionar a los responsables clínicos información en tiempo real que respalde los esfuerzos de mejora oportunos.
WRHN establecido puntos de contacto periódicos entre los equipos de Experiencia del Paciente, Seguridad del Paciente y Gestión de Riesgos para ayudar a identificar y responder de forma proactiva a las tendencias transversales que afectan a la calidad y la seguridad de la atención sanitaria.
En junio de 2025, WRHN su primer Consejo de Colaboración con Pacientes y Familias (PFPC) y está rediseñando su Programa de Colaboración con Pacientes y Familias para incluir objetivos y indicadores claros que permitan medir su impacto. A medida que el rediseño pase a la fase de implementación, el PFPC orientará la evaluación continua y la integración de los pacientes y familiares colaboradores en los distintos comités del hospital, en la elaboración de políticas y en las actividades de captación.
Por último, WRHN reforzando sus vínculos con diversas comunidades y elaborando conjuntamente una versión actualizada de la Declaración de valores del paciente. En conjunto, estas iniciativas garantizan que las perspectivas de los pacientes y sus familias se integren en todas las prioridades estratégicas y de mejora de la calidad de la organización.
En 2026/2027, WRHN la contratación y la retención del personal promoviendo prioridades en materia de talento que consoliden una propuesta de valor como empleador atractiva, con el fin de crear una plantilla más estable, comprometida y preparada para el futuro durante un periodo crítico de integración del sistema y transformación de la plantilla.
Una de las prioridades fundamentales es reforzar la propuesta de valor como empleador WRHN, mejorando la experiencia de los miembros del equipo mediante la implantación de una cultura basada en valores en todas las prácticas de liderazgo, el reconocimiento y la toma de decisiones. Una estrategia integrada de escucha y compromiso permitirá a los líderes actuar basándose en información oportuna y reforzar la confianza, el sentido de pertenencia y el bienestar. El aumento de la inversión en el bienestar y el reconocimiento de los empleados garantizará que los equipos se sientan apoyados, valorados y preparados para prosperar.
Con el fin de garantizar la sostenibilidad a largo plazo de la plantilla, WRHN una plantilla preparada para el futuro mediante una planificación estratégica de la plantilla, la mejora de las prácticas de gestión del talento y el desarrollo del liderazgo. Esto incluye identificar los puestos clave, reforzar las trayectorias profesionales, fomentar la movilidad interna y poner en marcha la Academia WRHN para desarrollar la capacidad de liderazgo y preparar la sucesión. El desarrollo específico de competencias facilitará la contratación y la retención en puestos de gran demanda, incluidos los puestos clínicos y de atención al paciente.
Por último, aprovecharemos los datos sobre la plantilla para reforzar de forma proactiva la planificación de recursos humanos, anticiparnos a las carencias críticas de personal y diseñar medidas específicas para retener a los empleados clave. Esto contribuirá a una planificación más eficaz, reducirá la carga administrativa y permitirá una toma de decisiones oportuna y basada en datos.
En conjunto, estas iniciativas permiten WRHN atraer y retener el talento, fomentar una cultura sólida e inclusiva y ofrecer una experiencia laboral coherente y de alta calidad que respalde una atención al paciente excelente.
En WRHN, la seguridad del paciente es el eje central de todo lo que hacemos. Nuestro compromiso con la prevención de daños hospitalarios se rige por el principio de que ciertos incidentes, conocidos como «incidentes que nunca deberían ocurrir», no deberían producirse jamás en un entorno sanitario seguro y de alta calidad. WRHN con los equipos para supervisar y abordar estos incidentes. Al centrarse en ellos, WRHN una cultura de seguridad y mejora continua.
Un ejemplo significativo de esta labor es nuestra iniciativa para reducir las úlceras por presión adquiridas en el hospital. Las úlceras por presión no solo son dolorosas y debilitantes para los pacientes, sino que también se consideran un «evento que nunca debería ocurrir» cuando alcanzan estadios graves. Consciente de ello, WRHN aplicando una estrategia de prevención integral y multidisciplinar en colaboración con el Equipo de Cuidado de Heridas, el departamento de Informática Sanitaria y el personal de enfermería, que combina prácticas basadas en la evidencia, formación y monitorización en tiempo real para reforzar las estrategias de prevención. Las intervenciones incluyen apoyo diario específico en la unidad para garantizar la evaluación y el tratamiento oportunos de las úlceras por presión a nivel de unidad, y mejoras en la documentación diseñadas conjuntamente para identificar a los pacientes en riesgo y orientar las intervenciones específicas, incluida la separación de las categorías de la puntuación de Braden para una planificación de la atención más precisa.
Cuando se produce un «evento que nunca debería ocurrir», WRHN una revisión estructurada y multidisciplinar para identificar los factores que lo han propiciado y aplicar medidas correctivas que eviten que se repita. Al centrarse en estos eventos, WRHN solo protege a los pacientes de posibles daños, sino que también refuerza la confianza en nuestra atención sanitaria. Cada iniciativa, cada conversación y cada acción reflejan nuestro compromiso inquebrantable con una atención sanitaria segura.
WRHN un estudio de expertos sobre los servicios de cuidados paliativos en 2022/2023. A raíz de ello, WRHN la Colaboración Regional de Cuidados Paliativos (RPCC). La RPCC ofrece orientación a todos los sectores en la aplicación de marcos de prestación de cuidados paliativos basados en la evidencia y se ajusta a las normas e indicadores de calidad regionales y específicos de cada servicio. Como parte de esta labor, la RPCC creó los grupos de trabajo sobre la vía de derivación y la formación.
Para los miembros del equipo que puedan beneficiarse de la formación en cuidados paliativos, WRHN con Hospice of Wellington para ofrecer recursos y jornadas de formación en cuidados paliativos. El Grupo de Trabajo de Formación del RPCC está elaborando recomendaciones sobre cómo acceder a estos recursos formativos para otros hospitales y revisará y desarrollará un plan de formación para la región. WRHN una estructura para la supervisión de los cuidados paliativos y un plan de formación para los miembros del equipo.
Las conversaciones sobre los objetivos de la atención siguen siendo un pilar de los cuidados paliativos, y WRHN las WRHN toda la organización, basándose en el trabajo realizado por nuestros equipos regionales de oncología y nefrología.
Tres ejemplos concretos que ponen de manifiesto este compromiso son: la participación del paciente en la toma de decisiones relacionadas con los objetivos de la atención y sus deseos respecto al lugar donde desea fallecer, en colaboración con el equipo multidisciplinar de especialistas en cuidados paliativos; la documentación compartida de los planes de atención y las decisiones del paciente y la familia a través de reuniones familiares periódicas y el acceso al portal del paciente; y la prestación de cuidados más cerca del domicilio, en colaboración con Ontario Health atHome, para que los pacientes puedan ser trasladados al mejor lugar posible para recibir atención, ya sea su hogar, un hospital o un centro de cuidados paliativos.
Como socio de larga trayectoria del Equipo de Salud de KW4 en Ontario (KW4 OHT), WRHN con socios del ámbito sanitario, social, académico y comunitario, así como con pacientes y cuidadores, para impulsar la integración del sistema y la equidad en la salud. Mediante un enfoque de gestión de la salud de la población, se actualizan periódicamente los datos demográficos, de utilización y de resultados para comprender mejor las necesidades sanitarias y sociales de la comunidad, desglosadas por barrios y poblaciones prioritarias.
En 2026/2027, las iniciativas específicas se centran en mejorar el acceso y reducir las visitas evitables de las personas con necesidades complejas y no agudas, entre las que se incluyen: «Seamless Care Optimizing Patient Experience» (SCOPE), que conecta a los recién llegados, las poblaciones marginadas y aquellas que se enfrentan a barreras sociales con servicios de orientación y apoyo; Acceso Rápido a la Atención Primaria (RAP), que refuerza las vías de acceso a la atención primaria para los pacientes sin médico de cabecera; y la Clínica PREVENT WRHN, que apoya la identificación de riesgos cardiovasculares y la intervención temprana para las poblaciones desatendidas. La filosofía «Home-First» (El hogar primero) sigue siendo fundamental, respaldada por colaboraciones con Ontario Health atHome, los Servicios de Apoyo Comunitario, los proveedores del servicio «Del hospital al hogar» y programas como «Let’s Go Home» (LEGHO) y «Home at Last».
Junto con la KW4 OHT y la Red de Atención Primaria, WRHN impulsando un plan para lograr que el 100 % de la población esté adscrita a un centro de atención primaria para 2029, incluyendo los modelos de «Neighbourhood Health Home». La inscripción en el programa «Mental Health Hospital to Home» seguirá ampliándose, facilitando las transiciones y el acceso oportuno a los servicios de apoyo comunitarios.
La participación de los socios es un principio rector del Plan de Servicios Clínicos 2026-2029 WRHN. Los socios del sistema y de la comunidad siguen participando activamente en el Plan de Reestructuración WRHNa través de un Consejo Asesor de Pacientes y Familias específico, con el apoyo del Círculo Asesor Indígena, lo que garantiza que las diversas experiencias sirvan de base para el diseño futuro del sistema.
WRHN @ Midtown
Los resultados de la auditoría de 2024/25 identificaron la necesidad de mejorar la gestión de la atención a los pacientes pediátricos. El equipo del Servicio de Urgencias (SU), con el apoyo del McMaster Children’s Hospital, organizó una serie de sesiones de formación mediante simulación para los miembros del equipo, en las que se abordaron temas y afecciones menos frecuentes. En el SU se dispone de acceso virtual a un pediatra de McMaster en tiempo real cuando un caso pediátrico plantea dificultades. Estas iniciativas, junto con la incorporación de un responsable de formación pediátrica para el SU, ayudan a apoyar a todos los miembros del equipo multidisciplinar del SU. También se ha creado un grupo de trabajo de pediatría y SU que se reúne mensualmente para ayudar a mejorar la colaboración y optimizar la atención.
Los resultados de la auditoría de 2025/26 han puesto de manifiesto la necesidad de que el personal médico y de enfermería respete mejor las normas de documentación. El responsable de prácticas formativas y los jefes de unidad trabajarán con personas concretas para mejorar la concienciación y el cumplimiento de las normas, mediante oportunidades formativas adicionales y planes de aprendizaje. Las omisiones en la documentación por parte del equipo médico serán abordadas por el jefe y los directores médicos con el fin de aclarar la situación e impartir formación adicional.
WRHN Queen’s Blvd
La auditoría de 2024/25 señaló que el acceso a las ecografías era un aspecto susceptible de mejora. En respuesta a ello, Queen’s Blvd. ha habilitado citas adicionales para ecografías exclusivas del servicio de urgencias, destinadas a revisiones de pacientes que ya han acudido anteriormente. Las citas para ecografías están disponibles en el centro de Midtown para aquellos pacientes que puedan necesitar servicios especializados que no se ofrecen en Queen’s Blvd.
La auditoría también puso de relieve las dificultades de acceso a la atención primaria y a los servicios de apoyo comunitarios. Para hacer frente a esta situación, se ampliaron las horas de atención de los trabajadores sociales en el servicio de urgencias y se incorporaron a nuestro equipo los gestores de casos de atención de transición (TCCM). Estos cambios contribuyeron a agilizar las altas del servicio de urgencias. Además, el departamento publicó información para ayudar a los pacientes a localizar centros de atención primaria locales que aceptaran nuevos pacientes.
El programa de visitas de seguimiento 2025/26 puso de manifiesto la necesidad de revisar las prácticas y la formación de los médicos, con el fin de identificar y minimizar el riesgo de reingreso. Esta tarea la lleva a cabo el jefe de Medicina de Urgencias mediante sesiones de tutoría individuales. Otra conclusión fue la necesidad de mejorar la atención a las personas mayores e identificar a los adultos mayores con riesgo de reingreso tras el alta. Como resultado, WRHN nuestra herramienta de evaluación geriátrica y creó una nueva herramienta basada en el ISAR (Identificación de Personas Mayores en Riesgo) para identificar a los pacientes y señalar las consultas con especialistas en Medicina de Urgencias Geriátrica (GEM) y otros miembros del equipo, cuando fuera necesario.
La remuneración de los directivos está vinculada a indicadores de rendimiento, incluidos los indicadores del Plan de Mejora de la Calidad.